Le 14 et 15 Novembre dernier, le Salon du Management, organisé par la Maison du Management à la Cité de la mode et du design, a réuni plus de 2000 participants, 115 intervenants et 32 exposants. L’objectif ? Proposer un tour d’horizon de 48 heures des différentes innovations managériales avec des thématiques telles que la transition digitale, la qualité de vie au travail ou encore un profond questionnement sur le rôle des managers. Les différentes plénières, tables rondes et labs organisés ont permis un réel partage d’avis et de visions des intervenants avec la participation active des visiteurs du salon. Pour sa toute première édition, le Salon du Management a aussi mis en lumière les acteurs les plus audacieux de ces deux jours de rencontre avec 4 remises de prix, dont le prix de la meilleure innovation managériale qui a récompensé la plateforme de cooptation Keycoopt.
Focus sur un des thèmes centraux de ces deux jours : la qualité de vie au travail.
La QVT au salon du management, une démarche pour obtenir des résultats concrets
Le bien être ou plutôt l’être bien au travail, comme a souhaité le souligner Florence Bénichoux, fondatrice et dirigeante de Better Human, signifie non seulement être bien dans son job et dans son organisation de travail, mais aussi dans sa tête et dans son corps, être bien dans ses relations de travail et surtout être bien avec sa gouvernance et son management. Outre la prévention de risques psychosociaux, les objectifs de cette recherche de bien être sont de trouver ou retrouver le plaisir de travailler, en engageant plus durablement les collaborateurs, avec, à la clefs, une augmentation évidente de la performance de l’organisation. Pour Florence Bénichoux, il est possible de travailler autrement en adoptant la ” vision zéro “ : zéro incivilité, zéro manque de respect, zéro violence, zéro arrêt de travail, zéro maladie professionnelle, zéro burn-out et surtout zéro désengagement.
Par où commencer ?
À cette question Frédéric Collet, president de Novartis, Laurence Dambrine, DRH de Ferrero France et Laurent Marembaud, DRH du groupe Savencia, tous trois intervenants à la table ronde animé par Better Human, ont eu une réponse unanime : il est nécessaire d‘avoir la volonté de remettre en question l’organisation et d’implémenter de réelles démarches de changement. C’est ainsi qu’après une analyse approfondie des résultats d’un audit-diagnostic socio-organisationnel , les trois entreprises on dû faire face à des problématiques propres à leur type d’organisation.
Un engagement en berne chez Novartis
Groupe pharmaceutique mondial, Novartis est une organisation qui évolue dans un environnement extrêmement régulé. Le secteur de la pharmaceutique est, en outre, une destination où les collaborateurs trouvent facilement le sens de leur travail. Et pourtant, durant les dernières années, l’entreprise se trouvait devant un paradoxe : avec des perspectives et des performances très bonnes, le mal être general ne faisait qu’augmenter avec le désengagement de certains collaborateurs. Parmi les résultats de l’étude, deux constats ont particulièrement marqué Frédéric Collet, président de Novartis :
- le taux de réponse et de participation était de 86%, montrant de la part des salariés une réelle attente et un fort attachement à l’entreprise.
- un nombre important de collaborateurs était en situation de stress avec un fort désengagement.
Pour résoudre ces deux problématiques, plusieurs outils ont été mis en place avec la collaboration des salariés, créateurs des solutions qu’ils souhaitaient adopter. Grâce à l’utilisation d’un forum ouvert, plus de 40 sujets sont aujourd’hui abordés au sein de l’entreprise. Enfin, une formation sur la forme et le fond a été organisée, pour développer chez tous les collaborateurs des techniques de feedbacks. Le premier résultat : une augmentation de la confiance des collaborateurs.
La nécessité d’une remise en cause chez Ferrero
Savencia et Ferrero, deux groupes industriels avec une forte culture familiale, ont dû faire face à des problématiques semblables à celle de Novartis, mais dans un type d’environnement bien différent.
En effet, convaincue de l’importance d’avoir la bonne personne à la bonne place et surtout avec les bons outils et les bonnes méthodes, Laurence Dambrine a pu constater une certaine difficulté de la part du groupe industriel italien à creuser les sujets qui pouvaient faire peur. Avec un changement générationel, de gouvernance et de croissance au sein de Ferrero, il fallait écouter les collaborateurs et démontrer que les membres du Codir étaient prêts à se remettre en cause. C’est ainsi que, pendant deux jours, un atelier a été organisé pour la restitution officielle des résultats de l’enquête effectuée auprès des collaborateurs avec la décision d’un plan d’action transverse et par équipes. Les mots clés de cette démarche : la co-responsabilité et la co-construction. Avec la création d’une bonne dynamique, les collaborateurs sont devenus acteurs de leur vie au travail, sans plus devoir attendre les décisions de leurs managers.
Le conseil de Laurence Dambrine : mettre en place une réelle dynamique d’action au sein de l’entreprise et surtout savoir affronter les résultats des enquêtes pour se remettre en cause.
Le manager coach de son équipe
Savencia, groupe agroalimentaire français, présent dans 120 pays et composé de 22300 collaborateurs est, depuis toujours, caractérisé par la culture d’entreprise d’un groupe familial, avec des décisions stratégiques construites autour d’un temps long de réflexion. Son capital essentiel ? Le capital humain, d’où l’importance d’implémenter la qualité de vie au travail dans son environnement et son écosysteme. Face à cet enjeu, le souhait de Laurent Marembaud était de redonner du sens aux équipes, pour inscrire la QVT au sein du tryptique Why, How and What de l’entreprise. Tout d’abord, il fallait transformer le métier du manager, pour que ce dernier devienne un manager coach avec la création d’un entrepreneuriat collectif au sein de son équipe. Le second enjeu de Savencia résidait dans l’appropriation de cette nouvelle démarche managériale au sein de tous ses sites et entreprises dispersés partout en France. Tout comme Ferrero et Novartis, le groupe souhaitait travailler collectivement à la résolution de ses différentes problématiques. C’est ainsi que s’est effectué un réel partage avec les différentes filiale du groupe, donnant aux collaborateurs et aux agents de terrain les clés pour qu’ils puissent prendre leurs destins en main.
