Lancée en 2008, Spotify est un service de streaming musical suédois, tout d’abord en tant qu’application Facebook, en intégrant par la suite des fonctionnalités sociales telles que le partage des playlists et la messagerie afin d’établir la communication entre les utilisateurs. En septembre 2015, plus de 39 millions d’utilisateurs accédaient déjà à Spotify via le réseau social. Pour grandir et améliorer les processus internes au cours d’une croissance exponentielle, ses dirigeants optent pour du Management Lean face à l’augmentation croissante du nombre de salariés. Un mode de fonctionnement qui explique aujourd’hui les raisons de son succès.
Agilité à grande échelle chez Spotify
Un système d’autonomie, certes ! Mais autonomie alignée, explique Henrik Kniberg, Lean coach chez Spotify. Avec 1200 employés, comment est-ce possible ?
Organiser les collaborateurs par équipe de huit personnes au maximum, ce fut l’idée de départ pour l’unité organisationnelle que l’entreprise cherchait à construire. Ces groupes-là s’appellent les squad – ce qui veut dire – “escouades” pour définir des personnes qui, une fois rassemblés, agissent de concert.
Chacune d’entre elles est littéralement propriétaire d’une partie du produit/service dont elle s’occupe, dans le sens où elle a le pouvoir de décider quoi construire, comment le construire et avec qui travailler pour rendre un résultat collectif. Ils sont ainsi tous responsables de bout en bout, de l’idée à la mise en œuvre de leur projet. Pour conserver un certain dynamisme bien que les projets soient fixés sur du long terme, ils le subdivisent en plusieurs missions à court terme pour que les équipes restent motivées pour atteindre chacune des étapes.
En d’autres termes, les squad se regroupent et/ou se dispersent en tribus selon le projet sur lequel elles travaillent. Et au sein d’une tribu, des chapitres sont constitués de personnes ayant les mêmes compétences ou fonctions. Un chapitre est un regroupement horizontal qui aide à soutenir des compétences spécifiques telles que la qualité de l’assistance, le coaching agile et le web développement. Le rôle principal du chapitre est donc de faciliter l’apprentissage et le développement des compétences au sein des équipes.
Enfin, les gilds existent aussi : oui, les dorures, la cerise sur le gâteau ! Ce sont des communautés d’intérêts qui recoupent les escadrons, les tribus et les chapitres, pour souder et concrétiser la culture agile de l’entreprise, invisible et pourtant si tangible.
Agilité, sans compromettre l’alignement et la responsabilité
Un des défis majeurs pour les leaders est de créer un alignement solide, ce qui constitue la base de l’autonomie de l’équipe puisque sans cet alignement – ou si ce dernier est faible – les équipes ne peuvent pas voir la situation dans son ensemble, devront être informées de ce qu’elles doivent faire ainsi qu’étroitement surveillées et supervisées à chaque étape de la réalisation du projet. Chez Spotify, cet alignement est créé de deux manières:
- Grâce à des normes culturelles fortes,
- Par le biais des missions claires et de la transparence de l’information.
Il n’y a pas un seul chef désigné dans chaque équipe, le leader émerge informellement et naturellement, à chaque fois qu’un groupe se forme.
Les résultats peuvent être saisis à la fois par des révisions internes et à travers les commentaires des clients. Aussi, tout une autopsie a lieu pour disséquer les échecs et en assurer l’apprentissage. En harmonie, les équipes effectuent toutes les semaines des rétrospectives pour évaluer ce qui va bien et ce qui doit être amélioré.
D’ailleurs, pour s’assurer que les feedbacks sont efficaces tant pour les individus personnellement que pour les équipes, Spotify a repensé son système de gestion des performances en séparant les discussions sur les salaires et les évaluations de performance du coaching et autres commentaires.
Le but ? Inciter les collaborateurs à rassembler autant de critiques (positives et négatives) que possible plutôt que d’obtenir de simples commentaires sur leurs potentiels axes d’amélioration.
