Intégration et onboarding : uniquement l’affaire des start-ups ?

Intégration et onboarding : pourquoi n’est-ce pas qu’un sujet start-up ? C’est la question qui a animé, le vendredi 8 juin 2018 à 14h, le sujet du séminaire en ligne (webinar) entre Alexandre Grenier, co-fondateur de Workelo, et Laurence Cosson, DRH du segment France de Spie, leader européen des services multi-techniques dans le domaines des énergies et des communications.

A travers cet échange, un diagnostic a permis d’établir les enjeux importants, à la fois des startups et des grands groupes, afin de mettre l’accent sur l’importance que revêt l’onboarding dans les petites ET les grandes structures. Quels sont donc ces enjeux, comment l’onboarding y répond, et comment peut-il être mis en place dans les deux cas ?

Intégration : pourquoi les start-ups et les grands groupes en auraient besoin ?

Laurance Cosson revient, tout d’abord, sur les avantages de l’onboarding. Ces avantages, aujourd’hui, ne sont plus réellement considérés en tant que tels : afin que toute entreprise puisse survivre aux marchés concurrentiels, qu’elle puisse prendre en compte les besoins nouveaux  des consommateurs, suivre l’ère du temps dans laquelle travail rime de plus en plus avec qualité de vie et de santé, ce processus de guidage et d’accompagnement est, en fait, devenu une nécessité.

Pour une start-up, l’intérêt de l’onboarding est de l’aide à construire son image, les liens sociaux en son intérieur, à motiver les employés et à leur donner envie de continuer à faire partie de l’entreprise, offrir un cadre d’apprentissage, et améliorer son rendement  :

• Se créer ainsi que maintenir une marque employeur
• Renforcer la cohésion au sein de ses équipes
• Stimuler l’engagement des collaborateurs
• Développer leurs compétences
• Augmenter la performance
• Rétention des talents

Pour un grand groupe, l’intérêt de l’onboarding ne porte pas forcément sur des éléments qui diffèrent de celui d’une start-up, mais le processus en question s’opère à un autre niveau. Le défi n’est pas le même puisque, dans ce cas, l’entreprise cherche surtout à gérer le grand flux de ses nouveaux arrivants de manière innovante à travers des pratiques porteuses de leur culture et de leur mode de fonctionnement :

• Embarquer les employés dans une expérience collaborateur créative
• Inscrire ce processus dans la ligne managériale puisque c’est surtout elle qui s’occupe de l’onboarding, et qu’elle est soutenue par la fonction RH
• En assurer la gestion sur les multi-sites
• Pouvoir établir des rapports (compte rendus) à l’échelle locale et globale pour mettre les efforts là où ils ont besoin d’être investis.
• Gérer les grands volumes de recrutement

Onboarding : retours d’expérience de certains grands groupes ?

Laurence Cosson était justement intervenue au sein de quelques entreprises qu’on compte aujourd’hui comme grands groupes, pour les aider à élaborer des stratégies d’onboarding sur mesure, c’est-à-dire qu’elle les a accompagné à mettre en place des actions adaptés à leurs objectifs. Justement, elle a donné trois exemples pour faire valoir des retours d’expérience :

• Orange, la société française de télécommunications, avait un enjeu à prendre en main, celui de la coordination et du respect des délais d’intégration de ses nouveaux arrivants, ce qui était difficile à faire à cause des grands volumes de recrutement qu’elle avait besoin d’effectuer. La clé de voûte fut alors d’organiser le flux du travail (workflow), c’est-à-dire assigner des rôles et des délais définis à tous ceux qui sont impliqués dans le processus de l’onboarding, notamment à travers une fiche navette qui en facilitait le déroulement. L’acculturation a alors fini par aboutir.
• TDF, l’entreprise issue du secteur numérique et audiovisuel, avait un tout autre défi à relever. Dans un contexte de forte transformation, elle tenait à diffuser les nouveaux repères à ses collaborateurs tout en renforçant leur sentiment d’appartenance. A travers des actions comme des visites de différents types de sites emblématiques, des visites par “promotion” (niveaux d’ancienneté), et toutes sorte de sorties qui ont un rapport direct et emblématique avec l’entreprise. Les collaborateurs furent alors submergés par un sentiment de fierté, ils ont acquis des connaissances sur leur métier et son histoire, et ont développé leur réseau dans l’entreprise.
• Spie, l’entreprise où travaille actuellement Laurence Cosson en tant que directrice des ressources humaines, voulait améliorer son attractivité et retenir ses talents, renforcer le volet digital dans sa culture et permettre un digital mentoring intergénérationnel. C’est ainsi qu’elle a impliqué le plus de membres possibles dans le processus d’onboarding, en rassemblant des collaborateurs de diverses fonctions et en mobilisant la jeune génération pour participer à l’intégration des nouveaux venus, et de seniors qui ont ou auraient du mal à suivre la transformation digitale. Par ailleurs, du coaching pour les nouvelles femmes recrutées a été mis en place. Résultat ? Onboarding participatif, intégration et communication optimisés.

Onboarding : quelques conseils méthodologiques

Ce que Laurence Cosson suggère tout d’abord, c’est de clarifier et formaliser le processus d’onboarding afin que chacun puisse obtenir au moins un rôle fixe et des tâches à accomplir. Le digital est un outil qui aide notamment à monitorer le processus, et à en faciliter l’organisation. Il devrait y avoir un relais terrain dans le sens où les managers ou les occupants de la fonction RH ne sont pas les seuls à devoir prendre en charge l’onboarding des collaborateurs. Le feedback (effet de rétroaction) est important dans la mesure où il notifie les responsables et les dirigeants de la satisfaction et avis concernant l’onboarding : si un grand nombre d’employés n’en sont pas contents, ou que les nouveaux collaborateurs sont en marge des anciens ou de la culture de l’entreprise c’est que le processus a besoin de réadaptation.

Enfin, 4 étapes ont été suggérées pour ce processus d’onboarding, impliquant des collaborateurs de trois fonctions : la fonction RH globale de l’entreprise à l’international, les RH locaux (de la filière/franchise/site en question) et les managers :

1. Le pre-boarding constitue l’étape préparatrice où le RH global pilote et met en place un processus d’onboarding homogène sur lequel le RH local se base avant de le personnaliser et le coordonner avec le manager qui y participe et qui désigne un mentor (accompagnateur) pour les nouveaux venus.
2. Le jour de l’arrivée des nouveaux collaborateurs, il faut les accueillir et les stimuler. Le RH local prépare alors leurs bureaux tandis que le manager leur présente l’équipe et organise/exécute l’événement choisi pour l’onboarding.
3. Durant la première semaine, c’est surtout sur l’engagement que les efforts doivent être déployés. Le networking global est développé par le RH global, tandis que le RH local se charge d’intégrer les valeurs, normes et règles sur les sites et aux différents métiers en organisant également la communication. Le manager définit les objectifs et revient sur des points régulièrement pour corriger et encourager le collaborateur.
4. Enfin, à partir du premier mois, le RH global assure la boucle de rétroaction grâce aux données recueillies par le RH local qui suit le développement des collaborateurs, et au manager, responsable et responsabilisant, qui cadre le processus avec bienveillance.

Les quatre dimensions clés pour la réussite d’un onboarding sont donc :

• La dimension de pilotage, chargée de l’organisation et du suivi du processus.
• La dimension culturelle, plus symbolique, qui octroie aux collaborateurs un sentiment d’appartenance et des valeurs qui dynamisent les normes et le fonctionnement de l’entreprise.
• La dimension sociale qui joue un rôle central  dans l’intégration des nouveaux arrivés dans les équipes.
• La dimension opérationnelle qui leur donne techniquement une place, un rôle, des missions et des taches pour qu’ils puissent contribuer à l’ensemble des objectifs.