Récemment, Cornerstone et IDC ont dévoilé les résultats de leur enquête “Future Culture 2018“, menée auprès de 2000 professionnels HR, experts en technologies et managers provenant de 14 pays d’Europe. Cette étude, portant un éclairage en particulier sur la France, avait pour problématique : comment instaurer une culture de l’innovation à l’heure de la transformation digitale ? Pour y répondre, il leur a fallu aborder plusieurs thèmes comme celui du recrutement, des pratiques de formation et de la satisfaction au travail, et tenter donc de trouver le meilleur moyen de faciliter le processus d’innovation, adapté à chaque entreprise.
Pour y arriver, quatre archétypes d’organisation ont été recensés à travers cette enquête, visant à déceler les points forts et les limites que chacune d’entre elles présente en terme de niveau d’innovation en produits ou services, et de niveau d’innovation opérationnelle.
HR innovation tour : les archétypes d’entreprises
Il existerait quatre typologies organisationnelles, définies selon les impératifs principaux et les compétences fondamentales, nécessaires à l’accomplissement d’une transformation digitale réussie :
- Les entreprises Salsas, dont les points forts sont généralement la haute qualification des collaborateurs et l’expertise métier qui en découle, l’excellence opérationnelle, le recrutement rapide et l‘environnement de travail attractif. Elles ont donc un haut niveau d’innovation en produits et/ou services mais un plus faible niveau d’innovation opérationnelle qui se rapproche des systèmes bureaucratiques.
- Les entreprises Classiques, elles, sont basées sur des business models pré-établis ou rigidement établis, et ont donc une mémoire institutionnelle importante, un sentiment d’appartenance qui en découle, et un fort alignement Métiers/Informatique. Leurs missions ont également un visible impact social. Si leur mobilité interne est exemplaire, le conservatisme qu’elles revêtent peut constituer un frein. Elles ont donc un faible niveau, à la fois en innovation de produits et/ou services, et en innovation opérationnelle.
- Les entreprises Rocks sont précurseurs en matière de digitalisation et donc alignent fortement leur ressources humaines avec l’informatique. Elles ont un business model fluide, avec un système de recrutement flexible et un environnement de travail agréable. Cela fait d’elles des organisations dont le taux d’innovation de produits et/ou de services est faible, mais dont la fluidité lui octroie un haut niveau d’innovation opérationnelle.
- Les entreprises Électroniques représentent des modèles fondamentalement agiles dotés d’environnements très collaboratifs où la prise de décision est rapide et la culture organisationnelle est forte. Elle regroupe des profils talentueux notamment à travers le recrutement de jeunes talents divers mais que, justement, ils n’arrivent pas à retenir. Elles jouissent d’un haut niveau, à la fois en innovation de produits et/ou services, et en innovation opérationnelle.
RH évolution de la transformation digitale : freins, recrutement, et compétences des collaborateurs
A partir de l’échantillon composé de 390 répondants, il en résulte, en France, une disparité plus-ou-moins égale entre les typologies : il existerait, pour l’instant, 26% d’entreprises Salsa, 25% Classique, 26% Rock et 23% Electronique. 92.7% de toutes celles qui ont été interrogées ont déclaré être engagées dans une démarche de transformation, ce chiffre a donc augmenté puisqu’en 2017, elles étaient à 85%. Ceci dit, des défis ont encore besoin d’être relevés pour que cette transformation ait lieu, même si, là aussi, les freins sont inférieurs à l’année dernière : les trois principaux sont “la résistance culturelle au changement”, “l’insuffisance des technologies disponibles” et “le manque de ressources financières”.
Le recrutement, lui, n’est plus un frein comparé à l’année dernière, et se fait principalement soit de sources internes, soit par une agence de recrutement, des sites d’offres d’emploi ou encore via les réseaux sociaux. Pour les français, pour l’instant, le critère principal de recrutement est orienté vers les “qualités requises pour un poste” tandis que le plus négligé est “la capacité à penser différemment” ou encore à avoir “une pensée exponentielle”. Souvent, ces compétences sont par exemple décelées lors des tests de résolution de problèmes ou dans les situations d’immersion des candidats.
Pour développer les compétences de leurs collaborateurs, les entreprises, en majorité, usent principalement des formations données sur le lieu de travail (45%), mais aussi des programmes de “stages et apprentissages” (33%) et du “coaching” (33%) ainsi que des formations en ligne (30%). Les cours individuels sont les moins pratiqués par les français que dans le reste de l’Europe (17% contre 24%). Pour mesurer leur performance, plus de la moitié des entreprises ont recours à une évaluation annuelle, 30% parmi elles ont également mis en place une évaluation continue, mais très nombreuses sont celles qui ont des évaluations par semestre (20%). La satisfaction des collaborateurs, elle, ne fait qu’augmenter au fil des années : de 2016 à 2018, le taux est passé de 45% à 48%. Cela n’est pas le cas pour l’Europe qui est passée de 46% à 44%.
Enfin, la coopération des différentes fonctions au sein des entreprises peut mener à l‘augmentation de la productivité, la fidélisation à la marque et donc la rétention, mais aboutit aussi à de meilleures performances commerciales. Cet alignement a encore besoin d’être renforcé en France comme en Europe.
