Fondé en 1986, Inddigo, cabinet de conseil et ingénierie en développement durable et composé de 200 collaborateurs, a annoncé en Janvier dernier être passé à l’holacratie, ce nouveau système de gouvernance où la hiérarchie et le management disparaissent. Pour en savoir plus sur les raisons et le déroulement de cette démarche, nous avons interviewé Bruno Lhoste, Président de Inddigo.
L’holacratie pour une meilleure organisation
En octobre 2016, suite à plusieurs problématiques d’organisation au sein du département TAM (Transport, Aménagement, Mobilité), composé de 50 collaborateurs, Inddigo, qui a toujours été pionnier dans l’innovation interne et externe, a décidé de se renseigner sur le mode de fonctionnement de l’holacratie et d’envisager l’installation de ce nouveau système de gouvernance au sein du département en difficulté.
Avant d’entreprendre cette démarche, le mode de management utilisé au sein du cabinet de conseil avait toujours était plutôt collaboratif et transparent, avec une importante participation des collaborateurs dans la prise de décision. Malheureusement, cette culture managériale n’était plus suffisante pour régler les problématiques auxquelles faisaient face le département TAM.
Pourquoi ? Tout d’abord, dû à l’existence de plusieurs équipes au sein du département, il fallait répondre à une problématique organisationelle du travail, avec une recherche de fluidité de la communication et de performance.
Ensuite, Inddigo était convaincu de devoir faire évoluer son modèle organisationnel pour rejoindre, à long terme, un objectif de valorisation du métier de consultant. En effet, selon Bruno Lhoste, il est indispensable, pour avoir une pérennité dans ce métier, de le réinventer constamment et de se concentrer plus en profondeur sur la valeur ajoutée de ce dernier. Pour le président d’Inddigo, il semblait donc évident qu’un travail collectif avec un changement permanent serait difficile à mener avec une organisation classique.
Enfin, dans les attentes liées à ce changement d’organisation, il y avait aussi la recherche d’une certaine agilité et rapidité pour faire évoluer l’activité au sein d’un contexte qui change très vite. L’enjeu de cette transformation du département TAM était aussi de savoir si cette nouvelle organisation était bien adaptée à la vision de Inddigo et si la démarche pouvait ensuite être suivie par les autres départements de l’entreprise.
Les étapes suivies pour le déploiement de l’holacratie
Pour répondre à ces diverses problématiques, un séminaire de direction de deux jours a été organisé avec le comité de pilotage pour découvrir l’holacratie. À la suite de ces deux jours, la décision a été prise à l’unanimité : le comité a souhaité continuer la démarche et installer ce nouveau mode d’organisation au sein de son département en difficulté. Il s’en est donc suivi une formation, avec une application non seulement théorique mais aussi pratique.
Enfin, pour poursuivre cette démarche de changement, les 50 personnes du département ont été accompagnées pendant trois mois par des coachs experts en holacratie.
Durant et à la suite de ce changement, l’envie et l’appropriation de chaque collaborateur a été assez variée. Comme nous le souligne Bruno Lhoste, certains collaborateurs du département restent, à aujourd’hui, encore un peu loin de ce nouveau système organisationnel et sont peu impliqués. Par contre, un petit groupe de 8 personnes est très motivé et se retrouve complètement dans ce nouveau mode de fonctionnement.
Les résultats et objectifs atteints
L’organisation, tant recherchée, a finalement été trouvée au sein du département. Les équipes étant dispatchées sur 10 sites différents, il y avait une réelle nécessité et un vrai challenge d’organisation des équipes par projets d’envergure nationale et régionale. Enfin, avec l’holacratie, un système d’allocation des ressources pour les différentes missions du cabinet a finalement été trouvé. Une nouvelle structure s’est donc configurée avec un fonctionnement opérationnel et une organisation de la prise de décision et de pilotage nouveaux pour Inddigo.
À la suite de cette démarche, il existe une certaine clarté au sein du département sur l’organisation interne. Chaque personne a un ou plusieurs rôles bien définis. Les collaborateurs sont plus responsabilisés, ce qui leur permet d’être fort de proposition et de se sentir plus engagés dans l’entreprise.
Tous ces résultats ont permis, d’un point de vue opérationnel, une nette amélioration des résultats du département mis en holacratie. En outre, les avis des collaborateurs sont plutôt positifs même si la transformation faite n’a pas été un long fleuve tranquille et a pu créer à certains moments des zones d’inconfort. Finalement, l’holacratie a aussi été bénéfique pour l’innovation au sein de l’entreprise, bien plus forte depuis quelques mois.
