Harley Davidson : histoire d’une restructuration réussie

Harley Davidson : une marque légendaire ! Le géant de la moto Harley Davidson a connu son heure de gloire au début du XXème siècle, avant de se faire dépasser par ses concurrents japonais pendant l’après-guerre et de renaître de ses cendres à partir des années 1980. Cette renaissance a eu lieu grâce à une restructuration particulièrement innovante. Découvrons les détails dans cet article !

Harley Davidson : quelques éléments de contexte

Le groupe est né aux Etats-Unis au tout début du XXème siècle. Dans l’ère de la révolution industrielle, les modèles dominants étaient alors ceux du fordisme et du taylorisme, basés sur la division du travail et les structures hiérarchiques verticales. Ce modèle a bien marché jusqu’à l’après-guerre, où les concurrents japonais ont fait leur apparition et ont gagné l’essentiel des parts du marché automobile. Face à cette perte de terrain, l’entreprise se devait de réagir et elle l’a fait en changeant complètement son modèle !

Une restructuration réussie

Tout d’abord, au niveau structurel, le groupe a décidé d’en finir avec les structures verticales rigides ! A la place, des groupes sont créés sur le tas en fonction des projets du moment. Ainsi, des cercles de travail ont été mis en place afin de fonctionner par projet et non selon la position hiérarchique des collaborateurs concernés.

La fin des structures hiérarchiques a permis de remettre les collaborateurs et leurs compétences au centre des décisions managériales RH. A l’instar d’autres entreprises libérées comme Talent.io ou Chrono Flex, la hiérarchie n’est plus le critère premier au niveau de la prise de décision. Harley Davidson n’a pas instauré l’holacratie comme mode de management interne, mais la nécessité de mesurer la contribution de chacun s’est imposée.

Mais entreprise libérée rime aussi avec difficulté d’évaluer, et notamment en ce qui concerne la performance des collaborateurs. Pour remédier à cela, Harley Davidson a décidé d’instaurer un système appelé le “commitment setting model“. A l’instar des OKR (i.e. objectif et résultats clefs en français), le groupe a décidé d’expliciter les objectifs que chaque cercle (ou groupe de travail) doit atteindre, avec les contributions que chacun devra apporter pour la réussite d’un projet donné. Solution miracle à la libération de l’entreprise ?

Les prochains défis à relever pour le géant américain de la moto

Chaque système a ses inconvénients et Harley Davidson n’a pas échappé à la règle. En plaçant l’humain et en l’occurrence le collaborateur au centre du nouveau système organisationnel de l’entreprise, certains collaborateurs ont vu le nombre de prérogatives qui leur étaient accordées augmenter … et d’autres diminuer, malgré la position hiérarchique qu’ils avaient acquis au fil des années. Avec qui les clients et fournisseurs doivent-ils échanger si il n’y a plus de managers ? De plus, la gestion individuelle de plusieurs variables comme l’emploi du temps ou encore les missions à réaliser en a déstabilisés plus d’un ! Enfin, la volonté de libérer une entreprise a souvent des retombées positives quand un dirigeant fort est au pouvoir. Mais quand le dirigeant change, la culture d’entreprise est modifiée et c’est exactement ce qu’il s’est passé chez Harley Davidson…

Cette révolution libératrice s’est néanmoins réalisée de manière progressive. Le CEO de l’époque Rich Teerlink a décidé d’impliquer des collaborateurs et de les transformer en véritables leaders capables de mener à bien ce changement organisationnel d’envergure. Ainsi, 70 leaders se sont réunis et ont discuté pendant trois jours entier d’un plan d’action visant à instaurer ce changement. L’un des principaux défis a été d’impliquer l’ensemble des salariés d’Harley Davidson dans ce changement. Mais la confiance qui leur a été accordée semble avoir bénéficié au groupe Harley Davidson, qui est redevenu leader mondial sur le marché des motos en 2014, au prix d’une ré-instauration de certaines caractéristiques organisationnelles plus hiérarchiques néanmoins !